السبت، 29 أبريل 2023
الجمعة، 28 أبريل 2023
الخميس، 27 أبريل 2023
الأربعاء، 26 أبريل 2023
مُواصَفات وجَودة وريادة أعمال للتَنمية المُستَدَامة ( في عَصف ذِهني ضِد فِكر الفَقر وفَقر الفِكر و الفَسَاد) مُهندس/ محمد هشام خطاب Engineer/ mohamed hesham khattab ---مُهندس/ محمد هشام خطاب -- مصر الجديدة / القاهرة / مصر المقال بالكامل هناالآن مع البوست ويسعدني التواصل وتبادل التشجيع على كافة منصات التواصل الرائعة مثل اللينكد إن , يوتيوب وتك توك وجوجل وتويتر وآنستجرام- صفحاتي بإسمي بالعربي وبالإنجليزي mohamed hesham khattabتحياتي لجميع حضراتكم في كل مكان
=============================
- سؤال للعصف الذهني رقم 22 :
- لماذا تفشل مُنشآت الأعمال خاصة وحكومية في تطبيق نظام لإدارة المعرفة بداخلها طبقاً للمواصفة القياسية الدولية السارية حالياً وهي الآيزو 30401 والخاصة بمتطلبات نظام إدارة المعرفة تماشياً مع مُتطلبات تطبيق الإقتصاد القائم على المعرفة لخدمة أهداف التنمية المُستدامة المأمولة والمُستهدفة،ووصولاً لدرجات متميزة من جودة المنتجات أو لخدمات؟ولماذا يفشل كثير من خبراء الإدارة والتخطيط الإستراتيجي بأنواعه وقادة التميز المُؤسسي والجودة وإدارة المواهب بالعالم في الإستفادة في أعمالهم بمواصفات الآيزو الدولية المعنية بالإبتكار وإدارته في مُنشآت الأعمال الحكومية والخاصة بالإستعانة بمواصفات قياسية دوليةإرشادية ذكيةمثل سلسلةمواصفات الآيزو 56000 ؟
=========================
مُناقشة للإجابة:
- بالإطلاع والقراءة لمواصفات الآيزو القياسية الدولية المشار لها بالسؤال على سبيل المثال وليس الحصر سوف نستنتج ونستخلص أسباب الفشل المذكور بالسؤال هُنا إلى مايلي:
- فشل المُنشآت في
مُتابعة وفي تطبيق مُستجدات الإنتاج الإبداعي الفِكري والثقافي العالمي الذكي والجديد والمُلهم والمُتطور ( والذي تعبر عنه المواصفات القياسية الدولية الجديدة الصادرة من مُنظمات دولية مثل الآيزو ،التي لها قيمتها وإحترامها ولها إجماع دولي وموافقة لإصدارها بتصويت وموافقة أغلبية أعضاء بهذه المُنظمات يمثلون دول العالم ومنها الدول الموجود فيها وتعمل فيها هذه المُنشآت الفاشلة أو المُتخلفة ذاتها) وإكتفاء الكثير منها بإنتظار الإجبار الحكومي بالقرارات والتشريعات الحكومية المحلية الإلزامية لتفرض عليهم هذه المُتابعة أو هذا التطبيق للمواصفات القياسيةالدولية الجديدة والحالية والمقرر أنها ساريةالصلاحية حتى سنة 2030م القادمة حتى النظر في تحديثها وإضافة مُستجدات لها.
- فشل المُنشآت في
إستيعاب وفهم معنى ومُتطلبات نظام إدارة المعرفة أو الإكتفاء بمفهوم أن شراء تكنولوجيا جديدة مثلاُ سوف يدير المعرفة ويحقق وحده قيمة مُضافة، وكان هذا مقبولاً عند غياب مواصفات عالمية تتعامل مع نظام إدارة المعرفةبالمنشآت وكيفية تنفيذه ، إلى أن صدرت المواصفة القياسية الدولية الجديدة من الآيزو ولأول مرة لتهدف أن تكون مُرشداً إلى دعم مُنشآت الأعمال لتطوير نظام إدارة يُمكنها من زيادة قدرتها وفاعليتها لصناعة قيمة مُضافة بإستخدام المعرفة،وأن نظام إدارة المعرفة سيكون نظام يركِّز على الوسائل التي تصنع بها المُنشأة المعرفة الخاصة بها وتستخدمها ،وأيضاً كمرجع عالمي لمُتطلبات للتدقيق الداخلي والخارجي ومنح شهادات تُفيد إثبات جدارة للمنشآت من أي حجم كانت وبمرونة تتوافق مع جميع الحالات والإحتياجات في مجال نظم إدارة المعرفة.
فشل المُنشآت في
تدريب المسؤلين بداخلها وعلى كُل المستويات الوظيفية عن البحوث والتطوير والجودة والموارد البشرية وغيرهم من موظفين بإدارات داخلية فيها من تلك المسؤلة عن إدارة المواهب أو الإبتكار أو التميز المؤسسي أو الحوكمة أو خدمة وعلاقات ورضاء وشكاوى وولاء العُملاء ، وذلك تدريباً ذكياً إحترافياً مُبدعاً ومتطوراً معاصراً لآخر المُستجدات عن أهمية نُظم إدارة المعرفة بأي مُنشأة والتي يمكن تلخيصها بشكل عام فيما يلي :
أولاً:
الحصول على نتائج ذات قيمة بالمُنشأة ومثل هذه النتائج المُستهدفة ترتبط بمستوى المعرفة المُطبق بالمنشأة والذي أصبح عنصراً رئيسياً لتمييز الفاعلية والتعاون المُتزايد والتنافسية.
ثانياً:
أصبح الآن مفهوم الإقتصاد القائم على المعرفة مطلوباً في كثير من المُجتمعات والمُنشآت حيث أصبحت المعرفة المصدر الرئيسي للثروة بالعالم وبالتالي أصبحت من الأصول الأساسية للمنشآت لأهميتها في مجالات كثيرة منها : تساعد في إتخاذ القرارات الفعَّالة وتدعم كفاءة العمليات وتساهم في تعزيزها،وتوفر المرونة والقدرة على التكيف، وتمنح المنشآت ميزة تنافسية لها، بل وقد تصبح المعرفة ذاتها مُنتجاً في حد ذاتها.
ثالثاً:
سيؤدي زيادة الوصول إلى المعرفة إلى خلق فرص للتطوير الإحترافي المهني للأشخاص في المُنشآت من خلال التعلم والممارسات والتبادل فيما بينهم.
رابعاً:
لا يمكن للمُنشآت الإستمرار في الاعتماد على مايتم نشره من المعرفة تلقائيًا لمواكبة وتيرة التغيير في عالمنا. وبدلاً من ذلك صار واجباً بمُتطلبات التنافسية العالمية أن يتم إنشاء المعرفة وتوحيدها وتطبيقها وإعادة استخدامها بشكل أسرع من معدل التغيير العادي.
خامساً:
بإدارة المعرفة سوف تتمكن مُنشآت الأعمال الموزعة جغرافيا واللامركزية ، والتي تجري نفس العمليات وتقدم نفس الخدمات للأسواق في مواقع متعددة ، أن تكتسب ميزة هائلة من خلال تبادل الممارسات والخبرات والتعلم مع آخرين خارجها.
سادساً:
إستنزاف القوى العاملة ودورانها في مجتمع اليوم له آثار على إدارة المعرفة، ففي العديد من مُنشآت الأعمال ، غالبًا ما يتم إحاطة المعرفة المُهمة أو الحساسة بإجراءات حفظ سريتها و/أو الاحتفاظ بها من جانب الخبراء مما يُعرضها لخطر الضياع عند حدوث تغييرات في هياكل المُنشأة أو يغادرها هؤلاء الخبراء.
سابعاً:
الإدارة الفعالة للمعرفة توفر آلية وإمكانية التعاون بين مُنشآت الأعمال المختلفة لتحقيق الأهداف المشتركة.
ثامناً:
المعرفة هي أحد الأصول غير الملموسة التي تملكها مُنشآت الأعمال والتي يجب إدارتها مثل أي أصل آخر،فيجب تطويرها وتوحيدها والاحتفاظ بها ومشاركتها وتكييفها وتطبيقها حتى يتسنى للعاملين اتخاذ قرارات فعالة واتخاذ إجراءات متوافقة ، وحل المشكلات بناءً على تجربة الماضي ورؤى جديدة للمستقبل.
تاسعاً:
إدارة المعرفة هي نهج شامل لتحسين التعلم والفعالية من خلال الاستفادة المثلى من استخدام المعرفة ، من أجل خلق قيمة لمُنشأة الأعمال ،وإستناداً لهذا أصبحت إدارة المعرفة داعمة للعمليات الحالية واستراتيجيات التطويرويجب دمجها وتكاملها مع الوظائف التنظيمية الأخرى بالمنشأة.
عاشراً:
إدارة المعرفة بالمنشآت ستوجه الإنتباه بشكل مُستمر إلى إدراك مفاهيم عصرية ذكية مُؤداها إستيعاب أن المعرفة غير ملموسة ومُتشابكة؛ ويتم إنشاؤها بمُشاركات الناس، وأن المعرفة هي مصدر رئيسي للمؤسسات لتحقيق أهدافها والقيمة المحددة للمعرفة هي في تأثيرها على الغرض التنظيمي والرؤية والأهداف والسياسات والعمليات والأداء، وبهذا فإدارة المعرفة هي وسيلة لإطلاق القيمة المحتملة للمعرفة التي تخدم الأهداف والاستراتيجيات والاحتياجات التنظيمية بمنشآت الأعمال، وأنه لا يوجد حل واحد لإدارة المعرفة يناسب جميع مُنشآت الأعمال في جميع السياقات، ويمكن للمؤسسات تطوير نهجها الخاص في مجال إدارة المعرفةو تنفيذ ذلك بناءً على المعرفة الخاصة بكل مُنشأة والاحتياجات والسياق، حبث يُنشئ الناس معارفهم الخاصة من خلال فهمهم للمدخلات التي يتلقونها من أجل الفهم المشترك ،لذا يجب أن تتضمن إدارة المعرفة التفاعلات بين الأشخاص ، باستخدام المحتوى والعمليات والتقنيات عند الاقتضاء، وأن المعرفة لا تُدار مباشرة ولكن تركز إدارة المعرفة على إدارة بيئة العمل ، وبالتالي رعاية دورة حياة المعرفة، وأن الثقافة أصبحت أمر حاسم في تقييم فعالية إدارة المعرفة،وأنه حيث أن إدارة المعرفة تختلف بين المُنشآت وبعضها فيجب أن تدار إدارة المعرفة على مراحل ، وتتضمن دورات التعلم والتغذية الراجعة.
فشل المُنشآت في
تقدير وإحترام أهمية مُستجدات الإبتكار بمنشآت الأعمال حكومية كانت أو خاصة في وقتنا الآن و في عالمنا والذي أصبحت فيه قدرة أي مُنشأة على الإبتكار عامل رئيسي مطلوب للنمو المستدام ، والقدرة على الإستمرار من الناحية الإقتصادية ، وزيادة الرفاهية ، وتنمية المجتمع ،وأن القدرات الابتكارية لأي مُنشأة في زماننا الآن والمُستقبل القريب والبعيد القادم أصبحت تشمل المقدرة على فهم الظروف المتغيرة لسياقها والاستجابة لها ، والبحث عن فرص جديدة ، والاستفادة من المعرفة والإبداع لدى الأشخاص داخل مُنشآت الأعمال ، وبالتعاون مع الأطراف الخارجية ذات الاهتمام المشترك ، وأنه يمكن لأي مُنشأة الابتكار بشكل أكثر فاعلية وكفاءة إذا تم إدارة جميع الأنشطة الضرورية والعناصرالأخرى المترابطة أو المتفاعلة كنظام ، ليقوم نظام إدارة الابتكار بإرشاد المُنشآت لتحديد رؤيتها واستراتيجيتها وسياستها وأهدافها في مجال الابتكار، وكذلك إنشاء الدعم والعمليات اللازمة لتحقيق النتائج المرجوة والفوائد المحتملة لتطبيق نظام إدارة الابتكار ومنها (على سبيل المثال لا الحصر) :زيادة النمو والإيرادات والربحية والقدرة التنافسية ،وتخفيض التكاليف وتقليل الهادر، وزيادة الإنتاجية وكفاءة الموارد ،و تحسين الاستدامة والقدرة علي الصمود أمام التنافسية المحلية والإقليمية والعالمية ،و زيادة رضا المستخدمين والعملاء والمواطنين والأطراف المعنية (المهتمة) الأخرى ،والتجديد المستمر لحافظة العروض ( لحافظة عروض البيع ) ،وإشراك وتمكين كافة الموارد البشرية في المُنشأة،و زيادة القدرة على جذب الشركاء والمتعاونين والتمويل ،و تعزيز سمعة المُنشأة وقيمتها ،وتيسير الامتثال للوائح والمتطلبات الأخرى ذات الصلة،وزيادة القدرة على إدارة عدم اليقين في مُواجهة أي نوع من أنواع المخاطر والتهديدات المُحتملة.
فشل المُنشآت في
تنفيذ تدريب لموظفيها وإداراتها الداخلية لتطوير نفسها وتحقيق ماتحتاجه من إصلاحات إدارية داخلية بها أو ماتحتاجه من إعادة هيكلة جذرية وتجديد جذري لنُظم إدارتها الداخلية القديمة المُتخلفة التي لم تعد تناسب العصر الحالي وتحدياته ولم تعد تناسب التنافسية الشرسة في الأسواق أو الدول التي تعمل فيها ، كما لم تعد تليق بطموحات من يطمح إلى حياة أفضل ومُستقبل آمن ، وذلك بسبب عجز هذه المُنشآت في الحصول على خدمات تدريبية أو خدمات إستشارية مُتميزة ومُحترفةقولاً وفِعلاً من أسواق شركات التدريب وشركات تقديم الإستشارات المحلية أو الإقليمية أو حتى العالمية بسبب إنشغال شركات التدريب والإستشارات بالمنافسة فيما بينها لجمع المال بأي شكل وبأي وسيلة بما في ذلك التجارة بأسماء مُدربين ومُستشارين ربما حققوا شهرة وظيفية لسبب أو لآخر في مجال عمل معين، بينما ليس لديهم أنفسهم أي تدريب أو خبرات حياتية ووظيفية وإحترافية موثقة ولمدة زمنية مُناسبة في ذات الموضوعات التي يزعمون قدرتهم على تقديم تدريب وإستشارات فيها ، والتجارة بشهادات إعتماد محلية أو أجنبية تم شرائها بالفساد المالي لغرض التسويق الإعلامي والإعلاني لعناوين براقة وأسماء كورسات ودورات تدريبية وتسويق عروض لمشروعات إستشارية في الوقت الذي تحتاج فيه شركات التدريب والإستشارات هذه إلى تدريب نفسها ذاتها أصلاً فيها قبل أن تشرع في تسويق خدماتها التدريبية والإستشارية في الأسواق ،الأمر الذي ينتج عنه في النهاية مُشكلة ضخمة وشهيرة تستنزف موارد كثيرة بدون أي فائدة وبدون على الإطلاق وتعاني منها مُنشآت أعمال حكومية وخاصة كثيرة حول العالم وهي المُشكلة التي يراها كثير من الخبراء المُحترفين أصحاب الخبرات الطويلة في التدريب بالأسواق الآن ، ويراها كثير من القادة المُحترفين المُثقفين من قادة الأجهزة الرقابية الحكومية ، وهي مُشكلة :فساد التدريب أو التدريب الفاسد .
فشل المُنشآت في
إنشاء و تنفيذ نظام لإدارة الإبتكار والذي يجب عليها أن تحافظ عليه وان تحسنه باستمرار، بما يتماشى مع النوايا الإبتكارية ، بما في ذلك العمليات والدعم اللازم وتفاعلاتها،والنوايا الإبتكارية هي الركيزة الأساسية لتحديد استراتيجية الابتكار، ويتم تمكينها بواسطة الثقافة الداعمة ومن خلال التعاون، لهذا يجب على المُنشآت الترويج للثقافة التي تدعم أنشطة الابتكار، بهدف تمكين التأقلم بين العقليات والسلوكيات الإبداعية وتلك المهتمة بالعمليات، حيث أن كلاهما ضروري لعملية الابتكار، ثم تأتي أهمية توفير البنية التحتية للإبتكار والتي تستلزم من المُنشآت الطموحة والساعية لإدارة مواهب العاملين فيها والراغبة فعلاً في إنجاز مستوى ملموس ومُستدام من التنمية والتميز المؤسسي الحقيقي وليس المُزيف الغشاش و الورقي بالكلمات بدون أفعال ، وتستلزم من قادة هذه المُنشآت الطموحة في داخلها الانفتاح والتطلع للتجديد وتشجيع النقد والاقتراحات،وتشجيع التعلم والتجريب والإبداع والتغيير وتحدي الافتراضات الحالية،وتشجيع المخاطرة (المجازفة) والتعلم من الفشل مع الحفاظ على مشاركة كُل الأشخاص، وإقامة شبكات التواصل والتعاون والمشاركة داخليا وخارجيا بمُنشآتهم ، والإستفادة من التنوع والاحترام والشمولية لمختلف الأشخاص والتخصصات ووجهات النظر في أنشطة الابتكار والقيم والمعتقدات والسلوكيات المشتركة مع الموازنة بين التحليل وصنع القرار القائمين على الافتراضات و الأدلة،وتحقيق التوازن بين التخطيط والعمليات الخطية وغير الخطية، وبما يعكس أن القادة على جميع المستويات يعززون ويظهرون التزامهم بأنشطة الابتكار، وأنهم قادرون على إدارة التعايش بين أنشطة الابتكار المختلفة والتحولات الفعالة فيما يتعلق بالقيم والمعتقدات والسلوكيات في المنظمة، ودعم وتقدير المبدعين والسلوكيات المبتكرة ومبادرات الابتكار ورواية قصص الابتكار، وتقديم الحوافز لإنجازات الابتكار، مع التركيز على الدوافع الذاتية، على سبيل المثال زيادة الاستقلالية والغرض الملهم، بدلاً من الدوافع الخارجية وحدها، على سبيل المثال المكافآت النقدية،وتطوير الكفاءات التي تدعم أنشطة الابتكار،وتقييم الثقافة باستخدام المؤشرات ذات الصلة،والتحقق من وجود هيكل للتعاون بين مختلف التخصصات.
فشل المُنشآت في
أن تضع نهجاً لإدارة التعاون الداخلي والخارجي لديها وبحيث يهدف التعاون إلى تسهيل المشاركة وتقاسم المعارف والكفاءات والأصول الفكرية الأخرى والموارد والوصول اليها،وذلك بأن تشمل إستراتيجية الإبتكار بالمُنشآت تحديد الأهداف والقدرات الحالية والموارد والمعارف والكفاءات القائمة،وتنوع الخبرات والتخصصات والكفاءات ووجهات النظر وما إلى ذلك،ومناهج وطرق وقواعد واتفاقات مختلفة للتعاون الخارجي، وقضايا الملكية الفكرية،ومراجعة ومواءمة الأهمية الاستراتيجية للتعاون الذي يحترم الانفتاح والثقة بين الأطراف ويدعم أنشطة مثل تحديد احتياجات العملاء وتوقعاتهم من المنتجات أو الخدمات والتحديات ومشاركة الأفكار والمعرفة والكفاءات والدراية الفنية والوصول إلى البنية التحتية والأسواق واكتساب كفاءات وموارد جديدة والتنفيذ المشترك لعمليات الابتكار،يمكن ان يشمل التعاون أشخاصا من نفس الفرق أو الإدارات أو الوحدات أو الوظائف المختلفة داخل المُنشأة ويمكن ان يشرك المُوظفين والعملاء والشركاء ومقدمي الخدمات والأوساط الاكاديمية والغرف التجارية والصناعية وغيرها من الأطراف الأخرى والشبكات المهتمة خارج المُنشأة، بما في ذلك الأطراف خارج شبكات القيمة الخاصة بالمُنشأة.
فشل المُنشآت في إظهار إداراتها العُليا لمسؤليتها القيادية وإلتزامها الطموح المُستنير والتنافسي فيما يتعلق بنظام إدارة الابتكار المطلوب تأسيسه وتفعيله بالمنشآت لديهم ، وذلك بأن تكون هذه الإدارات العُليا مسؤولة عن فعالية وكفاءة نظام إدارة الابتكار،مع التأكد من أن رؤية الابتكار والاستراتيجية والسياسة والأهداف محددة ومتسقة ومتوافقة مع
السياق والتوجه الاستراتيجي للمُنشأة، وتعزيز ثقافة دعم أنشطة الابتكار،وضمان إعتماد وإدماج متطلبات نظام إدارة الابتكار للمُنشأة في الهياكل والعمليات التجارية الحالية للمُنشأة ، حسبما تقضى الحاجة، ودعم القادة على جميع المستويات والأدوار الإدارية الأخرى ذات الصلة لإظهار قيادتهم والتزامهم بتطوير قيادتهم فيما يتعلق بالابتكار، كما ينطبق على مجالات مسؤوليتهم، وضمان توفر الهياكل والدعم بما في ذلك الموارد والعمليات اللازمة لنظام إدارة الابتكار،وخلق الوعي وإيصال أهمية الإدارة الفعالة للابتكار واعتماد إرشادات نظام إدارة الابتكار،والتأكد من أن نظام إدارة الابتكار يحقق النتائج المرجوة منه،وإشراك وتوجيه ودعم الأشخاص للمساهمة في فعالية نظام إدارة الابتكار،وتشجيع المبتكرين وتقديرهم لإظهار الممارسات الجيدة، وضمان المشاركة، وتسهيل التعلم من كل من النجاحات والإخفاقات،وتعزيز تقييم الأداء على فترات محددة والتحسين المستمر لنظام إدارة الابتكار.
===============================
- سؤال للعصف الذهني رقم 23:-
ماهي الأساسيات السبعة الإرشادية التي قدمها التقرير
الفني الصادر من مُنظمة الآيزو برقم 56004 – لمُساعدة
مُنشآت الأعمال في تقييم قدراتها على إدارة أعمال الإبتكار بداخلها ؟
================================
- مُناقشة للإجابة:
- بالإطلاع على التقرير الفني المشار إليه بالسؤال هُنا سوف نستنتج الإجابة ونستخلصها في النقاط التالية بإختصار :
- أن إدارة الابتكار أصبحت حالياً ومن الآن فصاعداً ، موضوعًا مشتركًا للمناقشة في المنظمات( مُنشآت ومُؤسسات وشركات الأعمال حكومية أوخاصة ) بغض النظر عن حجمها أو أنشطتها، وأصبحت إدارة الابتكار شرطًا أساسيًا لخلق القيمة والتنمية المستقبلية. ومن أجل أن تولد إدارة الإبتكار قيمة بأكثر الطرق فعالية وكفاءة ، فيجب على منشأت الأعمال أن تقوم بأعمال تقييم لنظام إدارتها للإبتكار بداخلها على أساس منتظم، وفقاً لسبعة مباديء ، وهي ذات أهمية متساوية وتهدف إلى إعطاء التوجيه للمسؤولين بهذه المُنشآت وكما يلي :
أولاً :-
إضافة قيمة إلى المنظمة :
تسمح عملية تقييم إدارة الإبتكار ونتائجها للمؤسسة بالإحتفال بنجاحات هذا الإبتكار و بتركيز مواردها بشكل أفضل على أنشطة إدارة المعلومات التي تخلق أكبر قدر من القيمة (على سبيل المثال الأصول الملموسة أو غير الملموسة ، مثل المنتجات والخدمات والأنظمة والمعرفة والعلامة التجارية والشراكات والملكية الفكرية) ، وستؤثر بشكل مباشر على النجاح التنظيمي، وسيساعد ذلك في تحديد موقع المنظمة في نظامها البيئي (على سبيل المثال صانعي السياسات والأوساط الأكاديمية) والتواصل بشكل مناسب مع العملاء والمؤسسات.
و تحديد أي من أنشطة إدارة المعلومات الحالية تولد قيمة حقيقية للمؤسسة ، وأيها لا تخلق قيمة ، بحيث يتم تغيير أو إزالة الأخيرة. وتشمل أنشطة إدارة المعلومات التي سيتم تقييمها تعريف استراتيجيات وأهداف الابتكار ، وإدارة دورة حياة الابتكار من توليد الأفكار وإدارة تلك الأفكار ، وتطوير الأفكار إلى قيمة جديدة.
وستشمل المزايا الرئيسية ما يلي:- القيمة المضافة ، على سبيل المثال زيادة الأرباح ، وتحسين تأثير الخدمات والمنتجات ونماذج الأعمال ، وتوفير إجراءات محفزة لتحسين قدرات إدارة المعلومات وأدائها ، وتعزيز قدرة المُنشأة على تحديد المجالات التي تتطلب التحسينات لضمان مستقبلها ، وتوفير فرص جديدة لدعم الابتكار العام والخاص والأكاديمي وغير الربحي، وتحديد رؤية لتعزيز القيمة من الابتكارمن خلال تعديل أو إنشاء خطة جديدةللإبتكارإذا لزم الأمر وتخصيص الموارد وتحديد الإجراءات من نتائج عملية تحديث أو إنشاء مقاييس لمراقبة تنفيذ الإجراءات المشتقة،وتعظيم فرص العلاقات العامة من النتائج الإيجابية التي توفرت من أعمال تقييم الإبتكار .
ثانياً :
- تحدي استراتيجية المنظمة وأهدافها :
تشجع عملية تقييم إدارة الإبتكار المنظمة على تعزيز قدراتها الإدارية ومحفظة الابتكار لديها ، لتقوية مرونتها وتوفير لغة مشتركة ، وكل ذلك يساعد على تركيز استراتيجيتها لتوقع التحديات المستقبلية بشكل أفضل، واستراتيجية الابتكار ضرورية لتركيز المنظمة على نجاحها المستقبلي ، ولكن العديد من المنظمات ، وخاصة الصغيرة منها ، لا تعطي الأولوية لمراجعة استراتيجيتها وأهدافها، في حين تتطلب الأسواق شديدة التقلب والديناميكية هذه المراجعة في الوقت المناسب ،لهذا فتقييم مستوى الإبتكار يعتبر حافزًا فعالًا لتحدي الوضع الحالي للمؤسسة، حيث ستساعد أطر التحليل التي طورها الممارسون والأكاديميون المنظمات على اتخاذ قرار مستنير بشأن أفضل استراتيجية "مبتكرة" يجب اتباعها، وسيحفز التقييم الجيد المنظمة على التغيير، و تحدي المفاهيم المسبقة أو المعتقدات الراسخة لإثبات صحة المبادئ التي توجه ابتكار المنظمة ،مع فتح العقليات لطرق التفكير الجديدة، وتوفير
أسس لتعميق التعريف بإستراتيجية الابتكار وتخصيص الموارد بما يحقق إستعداد أفضل للفرص والتحديات المستقبلية،ويقدم محفظة ابتكارات ذات قيمة أعلى وأكثر مرونة.
وعن الإجراءات التي يمكن اتخاذها نتيجة لتقييم إدارة الابتكار: تجديد أو تحديد استراتيجية الابتكار،و تحديد الأهداف والغايات الاستراتيجية للابتكار التي لم تعد مناسبة في ضوء أي تغييرات في سياق المنظمة وتحديثها عند الاقتضاء،وإبلاغ الأهداف والغايات المنقحة داخليًا وخارجيًا حسب الاقتضاء،و استقصاء الفرص لمساعدة منظومة الابتكار الإقليمية على التطور.
ثالثاً: -
التحفيز والتعبئة من أجل التطوير التنظيمي :
من خلال تشجيع النهج الانعكاسي والتشاركي لأفراد المُنظمة وثقافتها ، وإشراك الأشخاص ومكافأتهم في العملية ، وتشجيع تطوير المهارات اللازمة للابتكار الناجح ، حيث تساهم عملية تقييم إدارة الإبتكار في التعلم الشامل للمؤسسة ، وإدارة المعرفة ، والتنمية، ويؤدي التقييم في العديد من المنظمات إلى ردود أفعال دفاعية ، وأحيانًا عدائية. من خلال إشراك المنظمة في مناقشة مفتوحة حول الأداء الحالي للنظام ، كما يؤدي تحسين الملكية والالتزام إلى تقييم أوضح لأداء الابتكار الحالي للمؤسسة وإلى فرص لمزيد من التطوير بما في ذلك في خطط الابتكار المفتوحة، وتتحقق عدة فوائد منها: زيادة الوعي داخل المنظمة بأهمية إدارة المعلومات ، وتقديم نظرة جديدة على حالة ثقافة الابتكار الحالية للمؤسسة وأي حاجة للتغيير ، وتصبح المنظمة أكثر قدرة على مواجهة تحديات الابتكار في المستقبل بموظفين متحمسين للغاية من خلال الاعتراف بمهاراتهم في الابتكار ، وتسهيل توظيف موظفين ذوي جودة عالية ، وتتشكل صورة إيجابية لدى العملاء وأصحاب المصلحة مبنية على ثقافة ابتكار قوية.
ولنجاح جهود التحفيز والتعبئة : يجب أن يشارك العاملون بالمنظمة في معرفة أهداف تقييم إدارة الإبتكار فيها والمجالات التي سيتم تقييمها ولماذا،و تحديد الأفراد الرئيسيين كسفراء للابتكار لإشراك المؤسسة في إدارة المعلومات،و تحديد مجالات التطوير التنظيمي التي سيتم تضمينها بسبب أعمال تقييم إدارة الإبتكار ،و تضمين أنشطة الابتكار والمهارات في التنمية الشخصية للأفراد،وتنظيم ورش عمل متعددة التخصصات حيث يتم مناقشة نتائج أعمال تقييم إدارة الإبتكار واتخاذ إجراءات بشأنها، ووضع خطة وأدوات اتصال مخصصة لأعمال التقييم القادمة والتالية ،ويجب التعلم من حالات الفشل والفرص الضائعة والنجاحات،و الحصول على معرفة وخبرة الناس في المنظمة، وكذلك الإستعانة بجمع المعرفة من العملاء والموردين والشركاء والمنافسين، و التقاط المعرفة غير الموثقة (الضمنية والصريحة) الموجودة داخل المنظمة،مع خلق وإتاحة طرق عمل وفرص لمشاركة أكبرلإستيعاب وإدراك إمكانات جميع الأفراد بالمنظمة.
رابعاً:-
أن تكون في الوقت المناسب وتركز على المستقبل:
من الأفضل تنفيذ أعمال تقييم إدارة الإبتكار في الوقت المناسب لمساعدة المنظمة على الإدارة الاستباقية وقيادة التغيير والإنطلاق الضروريين (على سبيل المثال في المنظمة ، المنتج ، الخدمة ، العملية ، نموذج الأعمال ، القطاع ، التكنولوجيا ، الوضع الاجتماعي ، التنظيم). وسيشجع التبصر والتعاون لفتح الإمكانات لمجالات نشاط جديدة ، مع الأخذ في الاعتبار أيضًا النضج التنظيمي ودورات حياة الابتكار،وسيساعد التوقيت الفعال في تأمين مستقبل المؤسسة ، لكن هذا يتطلب الوعي بالوضع التنظيمي الحالي وسياقه وتركيزًا واضحًا على الأهداف الإستراتيجية، وبالتالي ستتفوق المنظمة التي تنفذ التغييرات الناتجة عن أعمالها في تقييم إدارة الإبتكار لديها في الأداء أو تبتعد عن منافسيها، وفوائد أخرى منها:تسريع وتيرة الابتكار بما يتماشى مع فرص السوق ،وتوفير فرص عمل جديدة لميزة تنافسية، وزيادة مرونة المُنظمة، وزيادة سرعة المنظمة، وتوفير فرص تعاونية جديدة لتسريع نتائج الابتكار ، على سبيل المثال في سلاسل أو آليات القيمة الجديدة ،وزيادة الطلب من الشركاء الخارجيين الحاليين والمحتملين.
ولكن هذا يتطلب من المُنظمة تحديد المحفزات الواضحة والاتفاق عليها مثل فرص السوق الجديدة والتقنيات الناشئة،وتحديد كيف يمكن ترجمة نتائج تقييم إدارة الإبتكار إلى فرص مستقبلية ،وزيادة مهارات الاستشراف / مسح الأفق من خلال حضور ورش العمل والدورات التدريبية وإجراء الدراسات المستقبلية،وتطوير خارطة طريق طويلة الأجل قابلة للتنفيذ لأنشطة الابتكار المستقبلية،والبحث عن فرص تعاون جديدة تساهم في الأهداف الاستراتيجية (مثل الشراكات بين القطاعين العام والخاص التي تطبق منهجيات الإنشاء المشترك والتصميم المشترك والتقييم)، والبحث عن الأدوات العملية التي تكمل نهج تقييم الإبتكار وتطبيقها، وإستخدام أحدث البيانات عن التنمية الجغرافية / القطاعية لدعم أعمال تقييم إدارة الإبتكار ،و تحديد شركاء البحث الرئيسيين في خلق القيمة.
خامساً : -
الإهتمام بالمُؤثرات الداخلية والخارجية وتبني أفضل
المُمارسات:
من خلال مساعدة المنظمة على دراسة وضعها الحالي ودوافعها الأساسية بشكل نقدي ، سوف تسلط أعمال تقييم إدارة الإبتكار الضوء على كل من الفرص الداخلية والخارجية لتبني وإعتماد الممارسات الجيدة والمحفزات الخارجية المناسبة، وعندما تفتقر المنظمات إلى معرفة أفضل الممارسات،فإن البحث عن أفضل الممارسات داخليًا وخارجيًا سيفتح إمكانات المنظمة للتغيير والمزيد من التطوير، وفهم نقاط القوة والثغرات في المنظمة ، وتتوفر فرص الاستفادة من المواءمة الأفضل مع السياق الحالي ،و تقليل الخوف (الطبيعي تمامًا) من التغيير داخل المنظمة ،ووتصبح النظرة ثاقبة لنهج المنافسين في إدارة المعلومات والضغط التنافسي الذي تسببه (حيث يتم استخدام أدوات التقييم المعياري) من خلال رؤى حول فرص النمو القادمة.
ويتطلب هذا من المُنظمة: تحديد الممارسات المختلفة في إدارة المعلومات داخليًا وخارجيًا ومدى صلتها بالمنظمة، واختبار أفضل الممارسات المختارة وقياس تأثيرها على قدرة المؤسسة على خلق القيمة،و تنظيم الإجراءات المناسبة لنشر أفضل الممارسات،و تقييم أحدث الأبحاث حول الاتجاهات الجديدة ، على سبيل المثال النماذج التنظيمية / التجارية لدعم تطوير أنشطة الابتكار الجديدة، والإستفادة من الموارد الخارجية (على سبيل المثال طلاب الماجستير المدربون بالفعل والخبرة في تقييم إدارة الإبتكار ).
سادساً:-
أن تكون عملية التقييم مرنة وشاملة :
تكون أعمال تقييم إدارة الإبتكار أفضل قابلية للتطبيق عندما تكون بسيطًة ومفتوحًة وقابلة للتكيف مع العديد من أنواع المؤسسات ، مع مراعاة مكونات إدارة المعلومات ونتائج إدارة المعلومات التي تم تحقيقها، سيؤدي ذلك إلى زيادة احتمال تلبية متطلبات المنظمة التي تم تقييمها وأصحاب المصلحة الداخليين والخارجيين إلى درجة عالية، حيث أن إدارة الإبتكار تتكون من عدة عوامل نجاح رئيسية مترابطةويجب معالجتها جميعًا بشكل فردي ثم بشكل مترابط معاً حتى تتمكن المنظمة من تحقيق أقصى قدر من التأثير وتعتبر الأساليب الواقعية والتي تتميز بالمرونة والشمول و التي تؤدي إلى سهولة فهم النتائج أمرًا حيويًا للتحسين الناجح لقدرة المؤسسة على إضافة قيمة من خلال الاستخدام الأمثل للموارد.
سابعاً :-
أن تكون عمليةالتقييم فعالة وموثوقة:
يجب أن تكون أعمال تقييم إدارة الإبتكار عملية شفافة ، مع هيكل واضح ، ونطاق محدد ، وفترات زمنية مقبولة ، وبيانات قابلة للمقارنة ، ومخرجات قابلة للتنفيذ ، وموارد مؤهلة للتنفيذ الناجح واستغلال نتائج هذا التقييم بإعتبار أن هذه الأعمال تمثل استثمار تتوقع المنظمة منه قيمة،و تعتمد جودة المخرجات على تصميم وتنفيذ هذه العملية، ولذلك فإن وجود عملية فعالة وقابلة للتكرار في مكانها سيعزز التقييمات المتكررة لتطوير إدارة المؤسسة وأدائها على المدى الطويل، وتحقيق نتيجة جديرة بالثقة من عملية فعالة ،و تحفيز المنظمة لدعم العملية وتنفيذ تدابير أو مؤشرات التحسين، وتوفير سمعة أقوى و / أو مركز تنافسي للمنظمة بآليات محسنة لخلق قيمة من الابتكار.
ويتطلب هذا من المُنظمة: تحديد مجال تطبيق الأعمال الخاصة بعملية تقييم إدارة الإبتكار فيها ،وتحديد الجداول الزمنية والاتفاق عليها،و تحديد النتائج والمخرجات المتوقعة،و تحديد المسؤوليات لتنفيذ العملية وتنفيذها ومن ثم تنفيذ التحسينات،و الإبلاغ عن التقدم والنجاحات ، وإذا لزم الأمر فشل عملية ،و التخطيط للتقييم المتكرر وتحسينه عند الضرورة.
==================
الأحد، 23 أبريل 2023
الجمعة، 21 أبريل 2023
الاشتراك في:
الرسائل (Atom)